דמיינו ישיבת מכירות ביום ראשון בבוקר. על המסך מופיעות התוצאות של החודש האחרון והן רחוקות מהיעד. עוד לפני שמישהו שואל שאלה, ההסברים מתחילים להגיע: השוק חלש, המתחרים הורידו מחירים, הלקוחות מתלבטים, הקמפיין לא הביא מספיק פניות.
המנהל מקשיב. חלק מהטענות נכונות. הוא ניגש ללוח וכותב את כולן. לידן הוא פותח עמודה נוספת: ״מה אנחנו יכולים לעשות השבוע?״
בהתחלה יש שקט.
קל יותר להסביר למה משהו לא הצליח מאשר להתחייב לפעולה שתוכל לשנות אותו. הסבר טוב מאפשר לנו לצאת מהישיבה בתחושה שהבינו אותנו. פעולה מחייבת אותנו לחזור בשבוע הבא ולספר מה עשינו.
בסוף מישהו מציע לחזור ללקוחות שקיבלו הצעה ולא קנו. מישהי אחרת מציעה לבדוק באיזה שלב אנחנו מאבדים פניות. מנהל נוסף מבקש להקשיב לשיחות המכירה ולראות איפה הצוות צריך עזרה.
השוק נשאר אותו שוק. המחיר של המתחרה לא השתנה. אבל בחדר כבר התחילה תנועה.
בעיניי, ברגע הזה מתחיל ניהול.
לאורך השנים, בתפקידי ניהול ובליווי מנהלים, התחזקה אצלי ההבנה עד כמה היכולת למצוא את מרחב ההשפעה שלנו משמעותית. אני קורא לזה מיקוד פנימי: ההרגל לשאול מה נמצא בידיים שלי, גם כשהמצב עצמו לא נוצר בגללי.
יש דברים שנמצאים מחוץ לשליטתנו. מצב המשק, החלטה של ספק, שינוי אצל מתחרה. אלה גורמים אמיתיים שצריך להבין ולהביא בחשבון. לצד כל אלה, יש החלטות שכן שייכות לנו: איך נגיב, מה נבדוק, עם מי נדבר ומה נשנה בדרך העבודה.
הקושי מתחיל כשאנחנו נותנים לגורמים החיצוניים את כל הבמה. כשכל שיחה מסתיימת במה שאחרים צריכים לעשות, אנחנו משאירים מעט מאוד מקום לפעולה שלנו.
אפשר להיות צודקים בכל ההסברים ועדיין להישאר באותו מקום.
לתלונה יש לפעמים תפקיד חשוב. היא מציפה תקלה, חוסר הוגנות או עומס שאי אפשר להמשיך להתעלם ממנו. גם מנהל צריך לדעת להקשיב לתסכול בלי לקטוע אותו מיד בדרישה לפתרון. אנשים צריכים להרגיש ששמעו אותם, ובוודאי שלא צריך להגיע עם פתרון מוכן כדי לדווח על בעיה.
אבל אחרי שנתנו לבעיה שם ומקום, צריך להגיע גם לשאלה הבאה: מה אפשר לקדם מכאן, ואיזו עזרה נדרשת כדי לעשות את זה?
האחריות שלנו כמנהלים היא לעזור לשיחה להגיע לשם. לפעמים הפעולה תהיה של העובד, לפעמים של המנהל ולפעמים צריך לשנות תהליך שלם בארגון.
כשאדם חוזר שוב ושוב על ״אין מה לעשות״, הוא עלול להפסיק לחפש מה בכל זאת אפשר לעשות. עם הזמן, זה הופך לדרך קבועה להסתכל על מצבים: לזהות מראש את הסיבה שבגללה הניסיון ייכשל.
גם את ההרגל ההפוך אפשר לתרגל. לעצור מול קושי, לזהות את החלק שעליו יש לנו השפעה ולבחור צעד. ככל שמתרגלים את זה, המעבר לפעולה נעשה טבעי יותר.
זה לא קסם, ואין כאן הבטחה שכל ניסיון יצליח. לפעמים הפעולה הראשונה לא תעבוד. אבל היא יכולה לתת לנו מידע, לפתוח שיחה או להראות שצריך לשנות כיוון. אלה דברים שלא נקבל מעוד סיבוב של אותו הסבר.
נחזור לרגע לישיבת המכירות. שבוע אחר כך, המדד הראשון לשינוי לא חייב להיות זינוק בהכנסות. אפשר להתחיל בשאלות פשוטות: האם חזרנו ללקוחות? מה שמענו מהם? האם זיהינו בעיה בתהליך? ומה נעשה אחרת בשבוע הבא?
ככה אחריות אישית הופכת להרגל עבודה. יש פעולה, יש למידה ויש המשך. בהדרגה נבנית גם תחושת מסוגלות, כי אנשים רואים שהבחירות שלהם יכולות להשפיע.
חשוב לי להדגיש: אחריות אישית לא אומרת שהכול באשמתנו. מנהל שלוקח אחריות לא צריך להאשים את עצמו בכל תקלה. הוא צריך להיות מוכן לבדוק את חלקו ולהוביל את הצעד הבא. גם בקשת עזרה היא פעולה של אדם שלוקח אחריות.
והדבר הזה ממשיך הרבה מעבר לעבודה. בקשר עם הילדים, בזוגיות, בלמידה של משהו חדש או בהחלטה שאנחנו דוחים כבר חודשים. בכל אחד מהמקומות האלה אפשר לשאול: איזו שיחה אני יכול לפתוח? מה אני צריך ללמוד? איזה שינוי קטן אני יכול להתחיל היום?
אני מאמין שהשאלות שאנחנו מתרגלים לשאול משפיעות על הפעולות שאנחנו בוחרים לעשות. לכן האימון הזה הוא יומיומי. גם עבור מנהלים מנוסים. גם עבורי.
בפעם הבאה שאתם תופסים את עצמכם חוזרים על אותה תלונה, תנו לעצמכם רגע. יכול להיות שאתם צודקים לגמרי. עכשיו נסו להשלים משפט אחד:
״הצעד הבא שאני יכול לעשות הוא…״
שם מתחילה ההשפעה שלכם.
ירון
